柯桥区建设集团有限公司董事长  滕建平

主任、各位副主任：

我受区人民政府委托，向本次人大常委会主任会议报告区建设集团自组建一年来工作开展的相关情况。

为进一步深化我区国有企业改革，完善国有资产管理体制，积极拓宽经营领域，更好发挥国有企业在全区经济社会建设中的作用。区委、区政府审时度势，于2018年6月整合原城投集团、交投集团两家单位组建成立区建设集团。集团为区直属国有公司，主要承担城市及交通基础设施建设、城市一级土地开发、政府性项目代建等职能。

新组建集团本级内设“十个职能部室”，实际管理2家正股级事业单位（为区政府投资项目建设管理中心、区中心城综合服务中心，其主管部门为区城市更新改造办公室），下属正股级事业单位1家（为区车辆安全技术检测站）；集团下属5家一级全资子公司（为区城投、区交投、区交建、体育中心、金柯桥房开公司），控股及实际管理的二、三级子公司23家（其中实体经营公司7家），参股子公司8家。截止今年6月底，集团员工565人，其中事业人员38人；集团资产总额675.83亿元，净资产164.16亿元，资产负债率为75.71%。

一、集团组建一年来的工作

1.力求务实创新，探索完善集团运行管理的机制基础。一是适时优化调整内设机构及职能设置。针对两大公司整合后，在实际运营中出现的交通、城市建设部分职能职责、人员交叉等问题，于去年12月份将原有“十部室”调整为“八部室两公司”，对主要管理技术人员按职能相对集中原则进行整合，对项目建设主要分设城市开发建设、交通道路工程建设两大实际管理公司，进一步增强管理的针对性。二是调整建立了统一的职工薪酬评价机制。针对原交投、城投职工同岗不同酬、工奖基数考核晋升标准不一的问题，集团以突出员工日常工作、业务能力、工作绩效等指标考核，重新建立了集团员工薪酬考核评价统一框架体系，为今后集团现代企业制度的推进奠定了良好的基础。三是优化绩效目标考核机制。以项目清单化管理为重点，通过实施限时办结、销号管理等方式，促进各项工作的高效落实；同时针对项目数量多、地域分散等特点，着力完善项目管理机制，按照项目特点成立2个重大项目建设指挥部、8个项目管理组，确定24名项目负责人，进一步优化项目管理人员组合。四是全面调整优化集团内部运行管理的制度机制，加强对项目、资金等方面的研究预判，建立了项目前期审核和集团财经运行管理等制度，一年来，共出台（修订）各类工作制度50余项，积极营造有制可依、按制办事、靠制管人的大环境。

2.勇挑建设重担，积极发挥国有投资的主力军作用。紧紧围绕项目建设这个工作重点，全力破解资金、用地等要素制约，各个重大项目快速推进，充分发挥了建设集团的国有投资主力军作用。集团组建一年来，共实施工程建设项目65只，新建37只，续建28只，总投资443.95亿元，完工27只，完成投资约115亿元。104国道镜水路互通、钱滨线先后建成通车,32省道兰亭至平水段全面建成；重大工程前期顺利推进，杭州中环柯桥段高架基本完成方案设计准备招标建设，杭金衢至杭绍台高速联络线工程完成财政部PPP项目入库，杭甬高速柯桥北互通基本完成前期各项审批正加快推进。31省道北延、32省道王坛至王城段、镜水路南延、柯北大道西延、兰亭至店口快速路等城市互联互通重大路网正全力推进。绍兴新地标——绍兴国际会展中心一期B区于今年2月全面开工，目前基本完成1号展馆钢结构主体；新传媒大楼内部装修基本完成。一年来绍兴市循环生态产业园一期、柯桥民主党派活动中心、柯桥美术馆相继投用，城市品质能级不断提升。杭绍台高速柯桥段、31省道北延、镜水路南延等重大工程涉及土地征用、房屋拆迁、管线迁改等保障工作快速推进，为项目无障碍施工创造了良好条件。

特别是绍大线柯桥段环境提升工程，在工程时间紧、任务重、要求高、施工条件复杂等情况下，我们努力克服困难，按时完成交付，获得了市、区主要领导的充分肯定。104国道柯桥段改建工程获省级“平安工地”、市级示范工程，31省道北延、32省道兰平线获市级示范施工合同段。

3.敢于担当作为，推进了城市公共事业的新提升。我们进一步提高站位，对标一线城市，不断提升柯桥城市品位，总投资3亿元的柯桥城区环境综合提升工程，在去年完成一期改造基础上，二期改造项目正在全面推进；2018年顺利完成马拉松沿线景观提升、金柯桥大道提升改造等道路环境提升工程。不断推进城中村改造，完成张溇大池头园、云梯桥园和柯桥古镇（笛里人家）3个安置小区交付，共交付1308套，总面积28.5万平方米；张溇二期已基本建成，华舍解放村、华墟村、兰亭等拆迁安置房小区已逐步开建。不断提升公共服务能力，进一步方便群众提升车检服务，新建湖塘、滨海车辆检测站，探索实施了车检检测“最多跑一次”流程改革；新建农村港湾式公交停靠站30个，新建齐贤、稽东2个公交首末枢纽站，推进城区主要路口渠化改造改造工作，进一步提升道路通行效率，城市交通治堵成效明显。

4.致力资产经营，不断拓展集团实体经营的发展空间。一是致力城市一级土地开发。一年来完成城中村拆迁20万平方米，征收土地789亩，整治储备土地358亩，充分释放了城市发展土地空间；出让经营性土地691亩，划拨供地158亩，出让金总额71亿元，有力保障了集团建设资金需求。启动报社、广电中心、质监局及会稽山酒厂等地块的拆迁工作，积极协调镇街推进湖门、沙地王、安昌国际等城中村拆迁扫尾工作，加快土地收储，现储备土地总量约4000余亩。二是致力盘活存量资产。现有存量房源约3000余套，一年来拍卖安置余房239套、拍租营业房31间，处置安置住宅及解困房542套，回笼资金10亿余元。三是致力释放下属企业经营活力。7家实体经营企业2019年上半年实现经营收入约5363万元，相比去年同期，图审中心、工程检测中心、地基所业务增长均达到50%以上，杭衢公司、车辆检测中心均增长20%以上。四是致力优化融资方式。我们积极克服近年来资管新政实施后带来的融资困难，紧抓安置房建设、棚户区改造等融资机遇，积极通过银行间市场交易商协会、证监会等两大渠道申报债券和理财直融发行额度，一年来新增银行授信108.2亿元，新增贷款98.3亿元。

二、目前存在的主要问题和困难

集团组建以来，各项工作稳步推进，同时我们清醒地认识到建设集团作为一家国企，不仅要保障政府投资项目建设，同时又要积极推进企业转型发展，下一步还需要积极突破体制机制、投资运营等制约因素，通过我们自身努力并在区委、区政府及相关部门的支持下，破解当前存在的一些问题和困难。

（一）收益现金流支撑融资要求问题。集团公司定位为实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自担风险的国有公司，主要承担的城市重大基础设施建设和公益性项目建设，项目缺乏稳定的收益现金流、缺乏同级财政的资金匹配，资金主要通过原城投公司平台融资解决，但同时导致了城投公司资产负债率快速上升，对债券市场资信评级、融资评级造成一定影响。如果按目前国家融资政策要求，平台公司在剥离公益性资产后，其融资职能将大幅下降。因此从保障今后政府性投资项目角度，要求政府注入优质的经营性资产项目，或加快推进集团自身的经营性项目投资，以进一步增强公司自身“造血功能”，增加收益现金流支撑。

（二）城市一级开发的稳定政策保障问题。主要表现为土地出让金收益分配机制上，依据原有政策，集团通过拆迁安置收储的土地，采取资金按列支拆迁安置成本及出让金收益分成相结合的结算机制，返还资金基本能保持在出让金总额的80%左右，基本达到覆盖开发成本要求。根据现行土地出让金返回相关政策，出让土地中区轨道集团提取15%，市级提取5%的古城保护基金，土地指标费提取120万元/亩，其他类教育、农保、养老基金等提取约15%左右，土地出让可返集团的资金仅为出让金总额的50%左右。财政按需分配不断调整的土地收益机制，已有资信评估单位对公司资信等级评价提出质疑，对公司2A+资信等级评定产生一定影响。

（三）项目建设推进难移交难问题。政府性工程具有时间紧、工期短、要求高等特点，项目一经列入计划必须在计划时间内按时开工建设，但部分项目用地因中心城区规划调整审批权在国家自然资源部，导致项目前期因一些开工要素没有到位，迟迟不能办理施工许可证，无法大面积开展建设，影响项目顺利推进。同时，随着城市发展框架不断扩大，新竣工项目管养范围已超出原定的相关职能部门、所属镇街管理范围，加之养护资金未能及时保障，导致新竣工道路、绿化、交通设施等项目验收后移交工作难以推进，出现管养脱节、管理缺失现象，群众信访、投诉量日渐上升。

（四）国有体制下的薪酬、人员招录机制与公司人才培育发展要求不相适应。主要表现为集团企业编制与事业编制人员混岗使用，同岗不同酬、不同“五险一金”保障机制问题比较突出；当前工资总额限制框架下的类行政化薪酬分配机制，难以招取和留用培养优秀的管理及技术人才，如目前正在开展绍兴国际会展中心一期、杭绍台高速西线、杭州中环等众多重点工程建设，集团专业人才缺乏，对外招录也很难吸引高素质、特需型人才前来应聘；同时一些类行政化的问题也比较突出，如工作效率问题、专业技术问题、员工淘汰机制等，要的招不进，好的留不下，差的出不去。

三、下一步工作打算

集团经过一年来的体制调整、资源整合后，基本达到了区委区政府深化改革的目的。下一步，我们将针对存在困难和问题，着力构建“1+2+4”的企业发展战略，“1”指的是以“高质量转型发展”为目标，“2”指的是要聚焦“工程项目建设、拓展发展空间”两条主线，“4”就是要重点做好以下四方面工作。

(一）坚决落实“融杭接沪”战略。坚持融杭发展理念，加快项目前期准备，力争尽快开工建设杭金衢至杭绍台高速联络线主线工程、杭州中环柯桥段高架工程、杭甬高速柯桥北互通等重大融杭交通项目。全面建成32省道王坛至王城段、兰店线、柯北大道西延、福全世纪路延伸段等重大路网工程。加快推进31省道北延、镜水路南延、安昌北路萧山段等重大外接内联交通项目。全力以赴“融杭”交通项目，紧盯目标，挂图作战，确保项目按计划推进。

（二）坚持推进城市环境提升。抓牢重点项目，力争绍兴国际会展中心一期1号展馆于9月份达到使用要求，全年完成形象进度至40%；新传媒大楼9月份竣工交付。抓实改造项目，完成柯桥城区环境综合提升工程二期，推进体育中心亚运会排球比赛场馆改造、区档案馆扩建、监管中心配套设施用房等项目建设。抓紧安置项目，加快拆迁安置，8月底全面启动华舍小佐区块拆迁项目，验收交付张溇二期安置小区;推进华舍解放地块、华墟地块、兰亭地块限价房建设和小佐地块、沙地王地块安置房项目筹备，确保全年安置房建设面积50万平方米、交付使用11万平方米。抓好提升项目，统筹推进城区夜景亮化提升、绿化提档、市政设施升级改造等工程。

（三）坚定推动集团转型发展。要勇于跳出国企平台经营思维定式和路径依赖，坚定推进集团市场化、实体化转型，积极布局发展经营性业务。一要着力拓展工程建设附属经营性业务。积极利用高速、高架等重大工程用材需求，新建沥青拌合场、采矿加工厂；稳步推进交建、城建公司实体市场化转型，通过对外合作方式涉足实体建设领域。二要着力布局发展优势型服务业务。争取区政府支持，推进公车公司、客运中心市场化业务发展，发展以职工疗养、大型会议、旅游集散为主体的后勤保障性业务；通过公交站场用地改性、新建油气站，积极拓展油气经营业务等。三要着力推进下属公司资源重组。要突出企业经营业绩、经营效益,积极引导下属公司逐步实现自主经营、自负益亏；盘活下属企业存量资产及“空壳”公司资源，推进“空壳”公司清理和遗留问题的处置，稳步健康地推进集团转型发展。

（四）坚实推进要素资源保障。一是要致力推进土地出让。要提前谋划做地，提前争取指标，主动对接精准招商，力争土地出让面积、出让金有新的突破。二是要大力做好土地收储。要主动对接主管部门，积极争取用地指标，加快拆迁地块收储，加速前期征迁资金回笼。三是要全力拓展融资渠道。加快推进公司债、海外债发行，试行理财直融、债权融资等工具，力争今年新增授信120亿元、融资80亿元，保障公司出资项目资本金及流动需求。四是要着力加强队伍建设。秉持“靠作风吃饭、凭实绩说话”优良传统，强化责任担当，突出绩效考核，强化失责追究，严格制度约束；坚持实干用人导向，让能者居其位、尽其才，让敢担当、有作为的员工有干劲、有奔头，合力开创集团上下心齐、气顺、风正、劲足的良好局面。

主任、副主任，建设集团成立以来，我们深感责任重大、任务艰巨。但我们坚信，在区委、区政府的正确领导下，在区人大常委会的监督支持下，只要我们鼓足干劲、攻艰克难，一定能将工程建设好，把城市开发好，努力为柯桥区尽早跨入“十强区”作出更大的贡献！

                                 2019年8月